模切廠做供應(yīng)鏈需要建立“超級供應(yīng)商關(guān)系”！

本田和豐田等日本汽車制造商，正是通過與超級供應(yīng)商的合作而把福特和通用汽車遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。它也許是企業(yè)與供應(yīng)商之間的最佳合作方式。只要運(yùn)用得當(dāng)，并按照本文所列出的原則行事，那么，超級合作關(guān)系就能夠?yàn)楹献麟p方帶來巨大的利益。

你的企業(yè)是否會與供應(yīng)商進(jìn)行合作?

絕大多數(shù)人對這個問題都會做出肯定的回答。

然而，什么叫“合作”?

我們必須對合作進(jìn)行更為嚴(yán)格的界定，以體現(xiàn)客戶與供應(yīng)商之間在各個層面上的合作關(guān)系。這些層面主要包括業(yè)務(wù)關(guān)系、績效指標(biāo)、公司間溝通、管理層態(tài)度以及根本目標(biāo)等。

讓我們先來看看客戶與供應(yīng)商合作的最高境界，那就是超級供應(yīng)商。這種合作方式的根本目標(biāo)被定得如此之高，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。有公司稱：“與超級供應(yīng)商的緊密合作，意味著我們將會通過雙方的共同努力，順利實(shí)現(xiàn)成本效益翻番的目標(biāo)?！?/span>

我們以本田為例。在六年時間里，本田通過與少數(shù)幾家超級供應(yīng)商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內(nèi)，美國的消費(fèi)價格指數(shù)上漲了11個百分點(diǎn)，而本田的某主要競爭對手不禁有些沾沾自喜，因?yàn)樗麄儗⑵湮锪铣杀镜纳蠞q幅度控制在了7個百分點(diǎn)以內(nèi)。這點(diǎn)小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了。在與超級供應(yīng)商的通力合作下，本田實(shí)現(xiàn)了19%的成本縮減，并從競爭對手那里贏得了26%的市場份額。

本田所取得的成就說明：與供應(yīng)商建立并維持一種超級合作關(guān)系，將會給企業(yè)帶來巨大的利益，這是傳統(tǒng)上較為松散的“客戶-供應(yīng)商”關(guān)系所無法比擬的。本田正是通過與少數(shù)幾家關(guān)鍵的供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，并悉心加以維持，從而極大地縮減了成本，并擴(kuò)大了市場占有率。

那么，本田又是如何實(shí)現(xiàn)上述成就的呢?他們是否人盡可親地與每一家供應(yīng)商進(jìn)行合作呢?事實(shí)并非如此。很多企業(yè)都成天地把合作、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已，頂多只是把它當(dāng)作談判時的一種手腕罷了。而建立超級供應(yīng)商關(guān)系卻需要客戶與供應(yīng)商雙方都付出艱辛的努力。這種關(guān)系的建立應(yīng)重質(zhì)不重量，也就是說企業(yè)應(yīng)集中處理好那些能夠帶來差異化競爭優(yōu)勢的供應(yīng)商關(guān)系。

在過去的10年中，汽車行業(yè)的發(fā)展佐證了企業(yè)利用超級供應(yīng)商關(guān)系獲取主要競爭優(yōu)勢的事實(shí)。具體來說，本田和豐田等日本汽車制造商，通過與超級供應(yīng)商的合作而把福特和通用汽車遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。東西方文化在處理企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上的作風(fēng)迥然不同。日本式的供應(yīng)商關(guān)系是建立在相互信任、誠實(shí)、正直，以及對結(jié)果持有的一種客觀的態(tài)度之上。

除了文化以及共享價值觀等問題，超級合作關(guān)系通常還要求企業(yè)能極大地降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，從而更好地對供應(yīng)商的生產(chǎn)或服務(wù)能力加以利用。文化沖突是不可避免的，但是通過高度協(xié)作、減少內(nèi)部交易流程，以及在各個操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關(guān)系所帶來的回報(bào)。

要想讓超級供應(yīng)商關(guān)系成為現(xiàn)實(shí)，并非一朝一夕可以實(shí)現(xiàn)，并且沒有任何捷徑可取。企業(yè)必須長期堅(jiān)持相互信任、誠實(shí)、正直以及對結(jié)果的客觀態(tài)度，而不應(yīng)對關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行并不明智的壓榨。企業(yè)和供應(yīng)商雙方還應(yīng)長期進(jìn)行流程改進(jìn)，以不斷地降低成本，提高價值。

強(qiáng)調(diào)超級合作關(guān)系給供應(yīng)商帶來的利益，與強(qiáng)調(diào)它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級供應(yīng)商可以為其合作伙伴提供成本加成價，而為合作伙伴的競爭對手提供市場交易價格。由于超級供應(yīng)商具有更高的生產(chǎn)效率，那么，當(dāng)它以市場價格為其合作伙伴的競爭對手提供產(chǎn)品或服務(wù)時，就能夠獲得更高的利潤回報(bào)。

那么，超級合作關(guān)系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應(yīng)該經(jīng)過哪些步驟呢?

首先我們應(yīng)該將合作劃分為四個不同的層次。供應(yīng)商關(guān)系是一個不斷發(fā)展、演變和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次，需要經(jīng)歷某種特定的變化過程，這個變化過程對于超級合作關(guān)系的建立影響深遠(yuǎn)。

制造商與供應(yīng)商之間從沒有合作到高度合作需要經(jīng)歷四個層次。高度合作關(guān)系要求制造商積極協(xié)助供應(yīng)商獲得成功，并提升其競爭地位。

超級合作關(guān)系是合作的最高層次，它要求客戶必須積極地協(xié)助供應(yīng)商變得比其競爭對手更加強(qiáng)大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報(bào)。

第一層：針鋒相對關(guān)系。這是企業(yè)傳統(tǒng)的采購策略：采購部門采用“步步為營”的談判技巧以達(dá)到自己的目的。這種策略強(qiáng)調(diào)的就是砍價或?qū)?yīng)商加以利用，這在采購部門司空見慣。

然而，這種關(guān)系意味著供應(yīng)商缺乏動力去為客戶提高其產(chǎn)品或服務(wù)的性價比。供應(yīng)商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶，分享他們的創(chuàng)新成果。結(jié)論是：針鋒相對的關(guān)系也許可以幫你砍到最具競爭力的價格，從而避免了處于競爭劣勢，然而卻很少能夠給你帶來任何競爭優(yōu)勢。

在超級合作關(guān)系中，客戶必須積極協(xié)助供應(yīng)商變得比其他競爭對手更加強(qiáng)大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報(bào)。這并不意味著采購部門應(yīng)該放棄這種談判的手段。實(shí)際上，對于許多采購項(xiàng)目來說，這都不失為一種好手段。例如那些對你來說并非至關(guān)重要的采購項(xiàng)目，而且自己也并非該供應(yīng)商的主要客戶時，為什么不爭取拿到最低價格呢?

不過，作為客戶方，你要小心使用衡量指標(biāo)。如果“低價”是衡量采購部門業(yè)績的惟一指標(biāo)，這種談判手段就可能會成為采購部門所慣用的手段，并且他們會將其運(yùn)用到所有供應(yīng)商身上。然而，不能讓所有的供應(yīng)商關(guān)系都演變成這樣。

第二層：協(xié)作關(guān)系。許多采購關(guān)系都是企業(yè)和供應(yīng)商雙方在供應(yīng)鏈管理上的合作。這種關(guān)系通常只是作為企業(yè)之間現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的交換關(guān)系而存在，而很少超越互相可接受的合作范圍。供應(yīng)鏈關(guān)系中的共同成本是雙方協(xié)商的結(jié)果?？蛻襞c供應(yīng)商一起努力降低這些成本，對庫存進(jìn)行管理，同時對整體質(zhì)量水平進(jìn)行控制。此外，雙方還共享有關(guān)銷售、客戶回饋以及交易信息，從而使得雙方的經(jīng)營更有效率。

第三層：合作關(guān)系。合作關(guān)系僅占客戶與供應(yīng)商關(guān)系種類中的一小部分。合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)的是同時為雙方創(chuàng)造價值，而不是相互爭奪控制權(quán)，也不是把焦點(diǎn)放在如何砍價上面。合作關(guān)系是在協(xié)作關(guān)系之上發(fā)展而來的，致力于實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系價值的最大化。通過合作，雙方可以共同開發(fā)或?qū)灿兄R產(chǎn)權(quán)加以利用，從而實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系價值的最大化。

合作關(guān)系有助于合作雙方提高生產(chǎn)率，對共同參與的產(chǎn)品開發(fā)工作也有促進(jìn)作用，而不像在協(xié)作關(guān)系中只是將焦點(diǎn)放在價格和交易成本之上。合作關(guān)系的建立并非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠信。這樣，合作雙方才能夠?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)長期目標(biāo)而共同努力。雙方更多地將重點(diǎn)放在如何培養(yǎng)新的競爭力、新觀念以及新技術(shù)上，以加強(qiáng)雙方的合作，并且為客戶提供更多的產(chǎn)品組合。

第四層：超級合作關(guān)系。成為“超級供應(yīng)商”并非是要讓供應(yīng)商成為一個無所不能的巨人，而是讓雙方實(shí)現(xiàn)真正意義上的合作。有些制造商在采購工程和對標(biāo)方面進(jìn)行投資，并且開發(fā)了“應(yīng)有成本”或“絕對最佳成本”等成本模型。這些模型以及用以構(gòu)建這些模型的采購工程方面的知識，可幫助他們從供應(yīng)商處獲取更低的價格。然而對“針鋒相對”型的客戶-供應(yīng)商關(guān)系來說，其價值就顯得非常有限了。相反，如果超級供應(yīng)商對絕對最佳成本模型的結(jié)果加以利用，則會帶來最佳成本利潤率。

只要管理得當(dāng)，供應(yīng)商就可以通過對富有競爭力的情報(bào)、新知以及工程技術(shù)專長加以利用，從而獲取競爭優(yōu)勢，以應(yīng)對對手的競爭。

超級合作關(guān)系中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應(yīng)商創(chuàng)造顯著的競爭優(yōu)勢。相應(yīng)地，客戶方也要求供應(yīng)商能夠?yàn)樽约簞?chuàng)造競爭優(yōu)勢。這就要求企業(yè)摒棄許多傳統(tǒng)的采購行為和觀念。

這給首席采購官帶來了怎樣的啟示呢?企業(yè)應(yīng)該如何做才能創(chuàng)建更有效的合作關(guān)系呢?應(yīng)該如何邁出走向超級合作關(guān)系的第一步?有哪些要求是企業(yè)的采購部門和其他部門必須達(dá)到的呢?

最好從一家供應(yīng)商開始。采購部門需要分析哪家供應(yīng)商是超級合作關(guān)系的最佳對象，以及如果超級合作關(guān)系獲得成功的話，哪一家能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來預(yù)期的利益。

此外，你還需要考慮哪家供應(yīng)商能夠與企業(yè)建立起相互信任的關(guān)系，并且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作，共同創(chuàng)建一個經(jīng)得起時間考驗(yàn)的合作關(guān)系，并且設(shè)立一套持久的衡量指標(biāo)體系。

在著手創(chuàng)建超級合作關(guān)系之前，企業(yè)應(yīng)該確保自己已經(jīng)做到了以下幾點(diǎn)：

采購部門應(yīng)該有一套有別于“砍價到底”的獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方針、衡量指標(biāo)和企業(yè)宗旨。

所需采購的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)確定，而且在該領(lǐng)域存在創(chuàng)建超級合作關(guān)系的機(jī)會。

合作雙方的各個職能部門都會積極參與到超級合作關(guān)系的創(chuàng)建中來，并給予全力支持。

已組建相應(yīng)的組織架構(gòu)，以對超級合作關(guān)系進(jìn)行持續(xù)的衡量、溝通和改進(jìn)。它是負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與供應(yīng)商之間的持續(xù)溝通、協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)。

超級合作關(guān)系需要一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作觀念的企業(yè)是無法創(chuàng)建并維持超級合作關(guān)系的。企業(yè)需要挑選能夠勝任這項(xiàng)任務(wù)的合適人選，作為采購部門的負(fù)責(zé)人。

在對結(jié)果進(jìn)行衡量時，采用上文提及的“絕對最佳成本模型”作為客觀和以事實(shí)為基礎(chǔ)的標(biāo)桿，是至關(guān)重要的。合作雙方的目標(biāo)就是為了獲得顯著的競爭優(yōu)勢，這是一項(xiàng)絕對指標(biāo)而非相對指標(biāo)。

一旦超級合作關(guān)系業(yè)已確立，舊有的針對供應(yīng)商關(guān)系的衡量指標(biāo)就已經(jīng)不適用了。不言而喻，超級合作關(guān)系必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果，因?yàn)槠髽I(yè)和供應(yīng)商都為此付出了比其他各類采購關(guān)系要多得多的努力。與在供應(yīng)鏈上的合作關(guān)系不同，超級合作關(guān)系的衡量指標(biāo)不僅應(yīng)聚焦于供應(yīng)鏈的全面改進(jìn)或價值創(chuàng)造的最大化上，還要聚焦于超級合作為雙方帶來了哪些競爭優(yōu)勢。

超級合作關(guān)系能夠改進(jìn)傳統(tǒng)的生產(chǎn)效率指標(biāo)，然而，合作雙方必須在對所獲利益和所累積的經(jīng)驗(yàn)加以利用的基礎(chǔ)上，不斷提高衡量標(biāo)準(zhǔn)。超級供應(yīng)商也會在與其他客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用。

超級供應(yīng)商能夠最為有效地為其他客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的意義在于，他們可以要求其他客戶付出更高的價格!當(dāng)然，企業(yè)與超級供應(yīng)商之間應(yīng)該就哪些經(jīng)驗(yàn)和措施可以和其他客戶分享進(jìn)行開誠布公的討論。然而，設(shè)立太多條條框框的做法并不值得鼓勵，因?yàn)橹匾氖侨绾翁岣吆献麟p方的市場競爭地位，以及相互為對方創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

如果超級合作關(guān)系能夠帶來如此誘人的成效，那為什么各大制造商沒有爭先恐后地加以實(shí)施呢?簡單地說，這是因?yàn)槌壓献麝P(guān)系的建立需要一個擁有充分授權(quán)的采購職能部門，以及企業(yè)高層在戰(zhàn)略方針方面的全心投入和努力。這種關(guān)系的建立需要長期的投入和關(guān)注，而且企業(yè)上下必須都對此深信不疑。

多數(shù)企業(yè)在推行內(nèi)部措施方面困難重重，而長期與外部保持合作關(guān)系又讓他們覺得不太自在。此外，依賴采購部門作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的助推器尚未獲得廣大企業(yè)的認(rèn)可。

長期來看，采購職能必將發(fā)展成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要組成部分。首席采購官必須確保采購部門的員工擁有相應(yīng)的技能。只要處理得當(dāng)，企業(yè)和員工所投入的時間和精力必將取得顯著的成效。