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優(yōu)質(zhì)模切設(shè)備供應(yīng)商

低調(diào)不為人知的vivo神秘掌門人— 沈煒!

在經(jīng)歷了幾年高速增長之后,今年的中國智能手機(jī)市場增長乏力,已經(jīng)逐步趨于飽和狀態(tài)。因此昔日那些“小而美”的國產(chǎn)手機(jī)品牌今年逐步淡出了人們的視野。而大品牌的市場環(huán)境也不容樂觀,只有拿出足夠有競爭力的產(chǎn)品,才能在市場中站穩(wěn)腳跟。在國產(chǎn)四大品牌中,vivo今年的表現(xiàn)尤其亮眼。


根據(jù)賽諾提供的2018年11月份手機(jī)市場銷量排行來看,vivo以626萬臺的成績穩(wěn)坐國產(chǎn)品牌第一的位置,而且同比增長了6%。2018年1月-11月vivo銷量6882萬臺,位列第二名。手機(jī)市場寒冬到來,為什么vivo能夠逆勢上揚(yáng)呢?


今天就帶大家認(rèn)識vivo手機(jī)的掌門人沈煒,其個(gè)人卻低調(diào)的幾乎不為消費(fèi)者所知。


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作者:張軍智

來源:礪石商業(yè)評論


2018年,中國手機(jī)市場寒意甚濃:行業(yè)霸主蘋果在中國銷量大跌,巨頭三星接連關(guān)閉兩家制造工廠,紅極一時(shí)的金立陷入破產(chǎn)重組,頗有口碑的錘子手機(jī)陷入困境,主打細(xì)分市場的美圖投奔小米,中小手機(jī)廠家更是一片哀嚎。


腥風(fēng)血雨中,vivo手機(jī)似乎卻過得不錯(cuò),調(diào)研機(jī)構(gòu)IDC發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,今年前三季度,中國市場前五大智能手機(jī)廠商分別為華為、OPPO、vivo、小米、蘋果,其中華為、vivo銷量同比上漲,其余品牌均呈現(xiàn)不同程度的下降。


vivo無疑是手機(jī)市場成功的典范,近年來一直穩(wěn)居手機(jī)銷量榜前三甲。而且與很多廠商為了分得市場一杯羹,使出渾身解數(shù),爭得“頭破血流”不同,vivo的成功,似乎沒那么費(fèi)力,既沒打過價(jià)格戰(zhàn),也不爭奪芯片的首發(fā)權(quán),更沒攻訐過對手……vivo的成功之道是什么?探索vivo成功的背后因素,我們不難發(fā)現(xiàn),vivo的成功與其創(chuàng)始人沈煒的底層思維模式與價(jià)值觀不無關(guān)系。


沈煒其人


沈煒,江西九江人,早年只是小霸王生產(chǎn)部的一名員工,憑借出色的工作表現(xiàn),他“遇到”了人生中的貴人段永平。段永平時(shí)任小霸王公司總經(jīng)理,曾為小霸王的崛起立下了汗馬功勞。1989年他接手小霸王時(shí),公司還是一個(gè)年虧損200萬的小廠,但3年之后,他將這家企業(yè)變成了年收入超過10億人民幣,市場份額逾80%的行業(yè)霸主。


公司賺了大錢,員工的待遇也得到了大幅度提升,經(jīng)銷小霸王的代理商也發(fā)了大財(cái),但功臣段永平卻沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。他向上級怡華集團(tuán)多次提出股份制改革的申請,但均遭否決。1995年,小霸王如日中天時(shí),段永平選擇了辭職,并且?guī)ё吡肆鶄€(gè)得力干將。這六個(gè)人就是后來名動商界的小霸王“六人組”,沈煒正是其中之一。此后幾年,沈煒跟隨段永平在商海中摸爬滾打,逐漸成長為段永平最信賴、最仰仗的弟子之一。


1999年,已經(jīng)“功成名就”的步步高公司老總段永平,將公司的三大業(yè)務(wù)改制成了三家沒有從屬關(guān)系的獨(dú)立公司。其中,沈煒負(fù)責(zé)步步高通訊業(yè)務(wù);黃一禾負(fù)責(zé)教育電子業(yè)務(wù);陳明永負(fù)責(zé)視聽業(yè)務(wù)。段永平則隱退幕后,直到2002年徹底遠(yuǎn)走美國,做起了甩手掌柜。


在更大的舞臺上,沈煒展現(xiàn)出了自己的抱負(fù)和想法,當(dāng)時(shí)步步高的無繩電話已經(jīng)是市場絕對的霸主,而國產(chǎn)手機(jī)品牌經(jīng)歷第一次春天后,迅速陷入低谷,幾乎所有人都認(rèn)為國產(chǎn)品牌手機(jī)難有作為時(shí),沈煒卻帶領(lǐng)步步高殺進(jìn)了手機(jī)市場,也正是這次進(jìn)入,才有了今天的手機(jī)巨頭vivo。


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與人盡皆知的vivo手機(jī)不同,創(chuàng)造vivo的沈煒,卻鮮為外界所知。直到2014年時(shí),沈煒戴著半框眼鏡,身著休閑西裝,腳踩黑色皮鞋,第一次走到媒體前時(shí),很多人搜索關(guān)于他的新聞,發(fā)現(xiàn)還都是10年前,他以步步高創(chuàng)始人段永平部下的身份,出現(xiàn)在新聞報(bào)道中。有媒體忍不住感慨“見過這么低調(diào)的公司嗎?vivo創(chuàng)始人沈煒上一次在公眾前亮相還是十年前”!


沈煒的低調(diào)一度讓媒體和手機(jī)行業(yè)都對他非常陌生。他也坦承,與行業(yè)里的人幾乎沒有什么往來。在他看來,與同行交流,聊得多了,反而容易干擾自己的思想,有這點(diǎn)時(shí)間,他更愿意和供應(yīng)商、渠道商溝通。


在熱鬧的手機(jī)市場,每當(dāng)發(fā)布手機(jī)新品時(shí),幾乎都是企業(yè)老總站臺。但vivo發(fā)布新品時(shí),卻很難看到沈煒的身影,大多數(shù)時(shí)候,他都像普通觀眾一樣,隱身臺下。


沈煒的低調(diào),甚至體現(xiàn)在從不占別人便宜,而是求責(zé)于己。比如vivo有一條規(guī)矩,就是從來不在公開場合對同行進(jìn)行任何詆毀、評論和對比,甚至連提及都沒有,當(dāng)有人言及競爭對手時(shí),沈煒都謙虛地表示對方很多地方值得尊敬和學(xué)習(xí)。


追求成功的人,大多追求的是成功表面上的名和利,而只有放下名利之心,一個(gè)人才能做到真正的低調(diào),把精力和注意力放到自己的事業(yè)之中。沈煒認(rèn)為自己20多年的職業(yè)生涯就干了兩件事:前10年,在做電話機(jī),后10年,在做智能手機(jī),甚至對很多老板貪戀的房地產(chǎn)等項(xiàng)目、資本市場都懶得涉足。沈煒務(wù)實(shí)低調(diào)的背后,是對自己所經(jīng)營事業(yè)的專注。


差異化競爭之路


2004年進(jìn)入手機(jī)市場之后,沈煒和他的步步高團(tuán)隊(duì),發(fā)展的并不順利,其中很重要的一點(diǎn)是“步步高”品牌在消費(fèi)者心目中根深蒂固的家電品牌印象。于是,2010年6月7日,步步高通訊科技有限公司成立了vivo,即維沃移動通信有限公司。沈煒對這個(gè)品牌有三點(diǎn)定位要求:國際化、智能、針對18至35歲年輕人。


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2010年的中國手機(jī)市場,正是由功能機(jī)向智能手機(jī)過渡的時(shí)代,蘋果、三星、HTC等國際巨頭市場份額急劇擴(kuò)大,而國內(nèi)聯(lián)想、華為、中興等實(shí)力超群的企業(yè),也緊隨其后,傳統(tǒng)巨頭諾基亞、黑莓、摩托羅拉市場份額不斷被蠶食,開始沒落……在群雄逐鹿的智能手機(jī)領(lǐng)域,vivo是個(gè)徹頭徹尾的新兵,與巨頭相比,實(shí)力也非常弱小。面對重量級的對手,如何在產(chǎn)品上與其競爭?


“戰(zhàn)略決定企業(yè)成敗,細(xì)節(jié)決定企業(yè)能否基業(yè)長青”,很多企業(yè)之所以后來陷入苦戰(zhàn),大多都源于一開始戰(zhàn)略決策的錯(cuò)誤。而選擇什么樣的戰(zhàn)略,就成為一個(gè)企業(yè)能否成功的第一步。


“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特將競爭戰(zhàn)略分為三類:一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,以低價(jià)獲得競爭優(yōu)勢;二是差異化戰(zhàn)略,依靠企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、款式和客戶服務(wù)等某個(gè)方面,形成獨(dú)特優(yōu)勢,進(jìn)而贏得競爭;三是聚焦戰(zhàn)略,在一個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域內(nèi),建立相對競爭優(yōu)勢。


在對市場充分研究之后,沈煒決定走差異化的競爭之路,將產(chǎn)品特性聚焦在音樂、超薄之上,做獨(dú)特的手機(jī)產(chǎn)品。


要做一款音樂手機(jī),首先需要打造一條屬于vivo的手機(jī)供應(yīng)鏈。當(dāng)vivo試圖將美國專業(yè)音頻芯片制造商Cirrus Logic公司的殿堂級Hi-Fi產(chǎn)品CS4398移植到手機(jī)上時(shí),美方合作伙伴一度認(rèn)為“vivo瘋了”。專業(yè)級音樂芯片,單個(gè)型號可能一年使用量僅為幾萬片。而手機(jī)的本質(zhì)是大眾消費(fèi)品,把一個(gè)專業(yè)級芯片用到手機(jī)上,vivo面臨的第一個(gè)問題是能不能有足夠的銷量支撐?到底消費(fèi)者會不會認(rèn)可?但沈煒堅(jiān)持來自市場的分析。


在創(chuàng)立品牌之初,vivo對18至35歲的人群進(jìn)行分析的結(jié)果顯示,音效是排在用戶使用手機(jī)需求前五位的,這并不是一個(gè)小眾市場,但當(dāng)時(shí)還沒有公司關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域。于是,當(dāng)所有的手機(jī)都在拼硬件、拼配置、拼價(jià)格的時(shí)候,vivo選擇從HiFi入手研發(fā)手機(jī)。


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2012年,vivo的音樂手機(jī)X1發(fā)布,這款手機(jī)同時(shí)拿下全球最薄智能手機(jī)和全球首款Hi-Fi級別智能手機(jī)的雙料冠軍,雖然售價(jià)高達(dá)2498元,但當(dāng)年銷量就達(dá)到百萬級,沈煒的差異化戰(zhàn)略大獲成功。這讓vivo更加確定音樂和音質(zhì)是一條可行的路。此后,vivo發(fā)布的所有產(chǎn)品幾乎都遵循了超薄、HiFi&Smart這樣的產(chǎn)品定位。


vivo正確的戰(zhàn)略選擇,也得到了應(yīng)有的市場回報(bào),此后幾年,當(dāng)幾乎所有的手機(jī)都在拼硬件拼配置拼價(jià)格的時(shí)候,vivo手機(jī)卻能將利潤維持在一個(gè)較高水平的同時(shí),保持市場的快速增長。


“手機(jī)是個(gè)人事物的重要組成部分,每個(gè)人有每個(gè)人的喜好,沒有一個(gè)品牌能一統(tǒng)天下,能找到自己的位置,找到適合自己的細(xì)分市場,日子一樣過得很好。”沈煒說。


處理好四個(gè)關(guān)系


對于企業(yè)的運(yùn)營管理,沈煒有個(gè)簡明的觀點(diǎn):一個(gè)企業(yè)做得好不好,最重要的是方方面面都要兼顧,就像一個(gè)木桶,真正裝多少水,是最短的板決定。而vivo這個(gè)“木桶”的木板,在他看來,主要是四塊,一是消費(fèi)者,二是合作伙伴,三是員工,四是股東。在這四個(gè)方面,沈煒都用盡心力。


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在消費(fèi)者層面,vivo堅(jiān)持創(chuàng)造讓年輕人驚喜、熱愛、追隨的科技時(shí)尚的極致產(chǎn)品。為此,vivo推出了眾多創(chuàng)新性的技術(shù)和產(chǎn)品,比如在音樂方面的處理,vivo就在業(yè)內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷;手機(jī)上的光學(xué)防抖,是vivo發(fā)布了之后,蘋果才有;攝像頭閉環(huán)馬達(dá)、屏下指紋也是vivo在全球率先使用;2018年初,vivo又發(fā)布了全新的高端旗艦系列vivo NEX,通過彈出式相機(jī)設(shè)計(jì),徹底解決了聽筒、拍照兩個(gè)前置功能的問題,將全面屏發(fā)揮到極致,驚艷全球手機(jī)業(yè)。


在合作伙伴層面,沈煒在2004年剛開始做手機(jī),布局渠道的時(shí)候,就定下渠道政策:要優(yōu)先零售商賺錢,其次是每個(gè)省的內(nèi)部代理商賺錢,最后才是vivo公司總部賺錢。經(jīng)過二十多年的合作,這些代理商與vivo經(jīng)歷了中國渠道分銷體系的每一次升級變遷,歷經(jīng)大風(fēng)大浪,雙方之間交叉持股,vivo還將自己公司的文化輸出到代理商體系之中,彼此之間的關(guān)系已經(jīng)從利益共同體走向命運(yùn)共同體。這也是vivo店面在全國遍地開花的重要原因,而其他手機(jī)廠商則很難做到。


vivo雖然沒有上市,但其也構(gòu)建了一套利益分享機(jī)制,這個(gè)機(jī)制覆蓋了vivo從基層到高層的大部分人員,每年都有一定比例的人員可以獲得期權(quán)。如今vivo的管理層,也是vivo最大的股東,公司創(chuàng)造價(jià)值的本身,就是為更多員工所服務(wù)。


追求用戶價(jià)值與體驗(yàn),打造創(chuàng)新性的極致產(chǎn)品,這是維護(hù)消費(fèi)者的利益;從基層到高層,只要是管理技術(shù)人員,都有機(jī)會獲得期權(quán),這是保障員工的利益;與代理商緊密合作,交叉持股,以及提供各種支持,則是維護(hù)合作伙伴的利益;企業(yè)的管理層和大多數(shù)員工,本就是公司的股東。


正是在四塊“木板”上的發(fā)力,鑄造了vivo如今的成功?!盁o論是為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù),還是為員工創(chuàng)造和諧尊重的氛圍,無論是為合作伙伴提供合理互利的商業(yè)平臺,還是為股東提供回報(bào),我們認(rèn)為這四個(gè)方面同樣重要,沒有厚此薄彼之分。vivo要成為百年老店,最大的使命就是隨時(shí)協(xié)調(diào)好這四方面的關(guān)系?!鄙驘樥f。


不考核KPI的公司


沈煒很少對高管團(tuán)隊(duì)有KPI的考核,“董事會每年也會大概說一下明年的計(jì)劃,但是說了就說了,從來不考核?!睂τ诟鞯氐膮^(qū)域渠道主管,沈煒少有交代具體的業(yè)務(wù),但總不會缺了這一句,“你們其實(shí)就是我們價(jià)值觀的布道者?!鄙驘?biāo)v的價(jià)值觀是指:“永遠(yuǎn)保持平常心,凡事回歸事物的本原思考,排除壓力、痛苦、誘惑等一切干擾,尤其是在要付出代價(jià)的時(shí)候?!?/span>


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vivo不追求通過標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則來控制過程,而是通過彼此的信任和共同的利益鏈來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。沈煒說他用了十年的時(shí)間,才參透了其中的道理。他相信,“做得好的區(qū)域,往往是價(jià)值觀好,而做得不好的,就是價(jià)值觀沒跟上去?!?/span>


這套理論聽起來又“玄”又“虛”,與當(dāng)今主流的西方管理理論也不太相符,但梳理vivo的發(fā)展軌跡,卻不難看出,正是這套價(jià)值觀理論引導(dǎo)vivo走上了一條屬于自己的發(fā)展之路。


在小米掀起的互聯(lián)網(wǎng)思維風(fēng)暴之后,很多手機(jī)廠商開始打造互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌時(shí),vivo卻鑒于自身情況不考慮做電商品牌;當(dāng)手機(jī)市場陷入拼價(jià)格、拼硬件之時(shí),vivo卻以較高的售價(jià),開拓市場;當(dāng)人們都認(rèn)為廣告+渠道是上世紀(jì)的營銷模式時(shí),vivo還在加碼線下渠道;當(dāng)后起之秀小米的估值接近四百億美元,眾多國產(chǎn)手機(jī)廠商艷羨不已時(shí),沈煒卻說“vivo短時(shí)間內(nèi)沒有任何上市的想法,也不需要融資,大部分上市是想弄點(diǎn)錢,但是我們并不缺錢?!碑?dāng)一些互聯(lián)網(wǎng)公司動輒融資數(shù)十億進(jìn)入手機(jī)市場時(shí),沈煒卻說,手頭上有一個(gè)億,就做一個(gè)億能干的事情,如果有1個(gè)億就去干100億的事情,那就是自不量力……他說,企業(yè)的愿景是健康長久的發(fā)展。而企業(yè)健康長久,良性運(yùn)轉(zhuǎn)的前提無疑是做事要符合自身?xiàng)l件,符合自己的目標(biāo),而不是隨波逐流。


在競爭激烈的手機(jī)市場,沈煒的這份“超然”和“平常心”并不容易做到。如今很多風(fēng)光一時(shí)的手機(jī)廠家紛紛沉寂或者陷入困境時(shí),而vivo卻是一派蒸蒸日上,這不得不令人對沈煒這套價(jià)值觀理論另眼相看。


沈煒的價(jià)值觀理念來自于他的師父段永平。段永平曾經(jīng)在接受媒體采訪的時(shí)候說,“我所理解的‘平常心’是在忘掉勝負(fù)名利基礎(chǔ)上的努力和抗?fàn)帯τ谝粋€(gè)企業(yè)家來說,只有著眼長遠(yuǎn),不去計(jì)較一時(shí)一地的得失,才能不斷發(fā)展壯大。”而沈煒顯然做到了這一點(diǎn)。


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