文科
優(yōu)質(zhì)模切設(shè)備供應(yīng)商

【車間管理】中斷生產(chǎn)和生產(chǎn)不良品哪個(gè)更致命?

車間一線,首當(dāng)其沖的壞事不是中斷生產(chǎn),而是生產(chǎn)出了不良返工品!二等壞事是存在隱患和效率低下,三等壞事才是生產(chǎn)的中斷。


1、精益是一種不斷改善的企業(yè)文化


企業(yè)的精益改善,需要全員參與、人人主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題,消除一切形式的浪費(fèi)。這是一種不斷漸進(jìn)和積累的過程,它是最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)局部效率和整體效率的提升、個(gè)人收入與企業(yè)效益的共同增長。


2、 顧客不會(huì)為你的無效勞動(dòng)買單


發(fā)動(dòng)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,重要的是需強(qiáng)調(diào):公司十分需要有利于杜絕效勞動(dòng)的各種建議。什么是無效勞動(dòng)?任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動(dòng),比如點(diǎn)數(shù)、移動(dòng)、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲(chǔ)以及等候等等都是無效勞動(dòng)。假如一時(shí)難以界定某項(xiàng)操作屬于增值性還是無效勞動(dòng)的范疇,那么可以問一下這樣一個(gè)問題:進(jìn)行了這項(xiàng)作業(yè)后,顧客原意付更多的錢嗎?


3、 管理人員不是“救火隊(duì)長”


過去,一個(gè)企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似"救火水龍"的本領(lǐng),而今天卻要求具備那種"著眼長遠(yuǎn)的整體改進(jìn)"的思想。


一線的管理人員,要按照J(rèn)IT(適時(shí)管理)的要求,當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí),要立即加以揭露并集中力量解決,而不是應(yīng)付當(dāng)前訂單,下一批大貨生產(chǎn)老問題又出來,變成惡性循環(huán)。管理者的注意力,在產(chǎn)生質(zhì)量、貨期等問題的根源,以便把有關(guān)問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補(bǔ)補(bǔ)的短期“救火“行為是不允許的。解決質(zhì)量和產(chǎn)量問題,可通過減少庫存的方法,一步一步暴露露出來。精益管理(JIT)并不是只一個(gè)減少庫存的策略,減少庫存只是成功地解決問題的自然結(jié)果。


4、管理者要學(xué)會(huì)制定目標(biāo)


企業(yè)的生產(chǎn)要保持順暢,一個(gè)非常重要的內(nèi)容,就是各個(gè)部門和班組之間要有充分的信息溝通,使大家都充分理解公司的目標(biāo),明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。


5、要不斷激勵(lì)員工,而不是責(zé)怪員工


當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會(huì),尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時(shí)候,卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任,那是不現(xiàn)實(shí)的。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)員工都以某些方式承擔(dān)起改革企業(yè)文化的責(zé)任。在一線現(xiàn)場的人,總是有解決問題的辦法,很多時(shí)候,一線的工人往往把管理和技術(shù)部門幾年都解決不了的問題,在幾個(gè)星期內(nèi)就解決了。


如果沒有形成優(yōu)良的精益企業(yè)文化,一旦產(chǎn)生什么問題,員工總是有各種各樣的借口:“這可不是我的問題"。如何通過培訓(xùn),讓他們參與改善過程,使"這不是我的問題"改變?yōu)?quot;我們能采取什么措施把它改造得更有效?"。最后,當(dāng)工人們改進(jìn)了自己的設(shè)計(jì)、體驗(yàn)到成功的喜悅時(shí),一種從未有過的責(zé)任感油然而生。


6、改革是一種漸進(jìn)的過程,而不是一場革命


要明白,企業(yè)文化不可能在一夜之間改變、形成。如果時(shí)間充裕,沿著正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好。然而,若是處在生死攸關(guān)的時(shí)刻,則應(yīng)以急劇的方式進(jìn)行變革,公司前進(jìn)的目標(biāo)必須十分明確,并要求堅(jiān)決達(dá)到。


7、從命令變?yōu)橐龑?dǎo),成為員工的教練員


管理者,要從發(fā)號(hào)施令式的風(fēng)格,轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)式的管理風(fēng)格,如同從一個(gè)指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T:教練員盡管仍然有最后的權(quán)力,但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊(duì)員思考的能力和自己動(dòng)手解決問題的能力。


一個(gè)具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說這樣的話:

"試試你的新想法。"

"你覺得什么能滿足顧客的要求,就產(chǎn)生什么。"

"你最清楚應(yīng)該怎么完成這件事,告訴我你需要什么幫助。"

"你能干的工種越多,就越棒。"

"如果你現(xiàn)在空者,就去幫助他人,或者設(shè)法搞點(diǎn)革新。"


作為協(xié)調(diào)員的管理人員,他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工,并把每一個(gè)人在這個(gè)大局中的作用講清楚。只有當(dāng)員工們對自己擔(dān)負(fù)的角色有了清晰的了解,他們才能在參與管理中采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。


8、最大的浪費(fèi)不是生產(chǎn)中斷


傳統(tǒng)工廠管理,存在大量庫存??赡鼙戎袛嗌a(chǎn)造成大得多的浪費(fèi)。


讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個(gè)工作點(diǎn),C停工了(由于零件斷檔,設(shè)備故障,操作工病假或其他諸多原因?),而A和B繼續(xù)生產(chǎn),這樣就積存起一大堆零件庫存,等待C去加工。 最后C恢復(fù)了生產(chǎn),加班加點(diǎn)完成那些庫存零件的加工任務(wù),這時(shí)卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品,多么大的一筆浪費(fèi)!


這里并不是說當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時(shí),車間里所有人都應(yīng)該閑著或回家;而是不要僅僅為了讓工人們閑著,而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙,可以接受培訓(xùn),或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會(huì)議,開動(dòng)腦筋,集思廣益。


總結(jié):


頭等壞事不是中斷生產(chǎn),而是生產(chǎn)劣質(zhì)品;二等壞事是存在隱患和效率低下;三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷,顧客也不會(huì)為你辛苦的無效勞動(dòng)買單!這是管理者在精益改善中要明白的準(zhǔn)則。


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