文科
優(yōu)質(zhì)模切設(shè)備供應(yīng)商

是誰(shuí)破壞了我們的生產(chǎn)計(jì)劃?

工作分配是根據(jù)工作計(jì)劃分配的。主管工作計(jì)劃,不僅僅有月計(jì)劃,還需要支持月計(jì)劃的周計(jì)劃與每天計(jì)劃,只有每天的計(jì)劃落實(shí)才有可能完成每月計(jì)劃。另外,主管在制定月計(jì)劃或某一事件任務(wù)計(jì)劃時(shí)還需要考慮其它部門或外協(xié)單位對(duì)本計(jì)劃的支持。


為什么有的主管不相信計(jì)劃的作用?其主要原因就在于:沒有考慮其它部門的計(jì)劃對(duì)自我的計(jì)劃的支持,是閉門制定出來的計(jì)劃。還有為了自我部門計(jì)劃的有力推動(dòng),主管要做的重要事是要跟蹤其它部門計(jì)劃的落實(shí);但常常沒有去做這件事而責(zé)怪計(jì)劃。


上道責(zé)任部門的計(jì)劃若一直在占用本部門的計(jì)劃時(shí)間資源,那么本部門的計(jì)劃時(shí)間資源一定受重大影響。若出現(xiàn)了這種情況,主管就要當(dāng)即出面協(xié)調(diào)或向上級(jí)申請(qǐng),補(bǔ)充時(shí)間資源給本部門或人力資源給本部門,或減少本部門的工作任務(wù)以保證部門計(jì)劃的可行性。


常常“計(jì)劃趕不上變化”就在于本部門主管只看著本部門的計(jì)劃,而沒有跟蹤上道責(zé)任部門的計(jì)劃落實(shí),結(jié)果因上道責(zé)任部門計(jì)劃占用了本部門時(shí)間資源,致使本部門計(jì)劃的時(shí)間資源嚴(yán)重欠缺。更可怕的事是,上道責(zé)任崗位盲目追加計(jì)劃,而根本沒有考慮本部門的計(jì)劃推動(dòng)情況,致使員工超負(fù)荷工作。


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破壞我們計(jì)劃的罪魁禍?zhǔn)壮3J俏覀兊慕M織目的。目的,是誘人的外部因素導(dǎo)致的。特別是小企業(yè),來了一份定單,高興的不得了,或以為“客戶是第一的”,而追加計(jì)劃,根本不管后面的生產(chǎn)、材料供應(yīng)是否能夠保障。結(jié)果生產(chǎn)部門計(jì)劃一大堆,只好加班加點(diǎn)。


超負(fù)荷的生產(chǎn),常常導(dǎo)致工人身體資源受損,產(chǎn)品質(zhì)量下降,想得到客戶的肯定結(jié)果卻是否定,因?yàn)楦緵]有時(shí)間資源去保障產(chǎn)品品質(zhì),因此常常導(dǎo)致生產(chǎn)部門與品保部門的矛盾,——若要品質(zhì)就無(wú)法保證產(chǎn)量的完成,一次如此,二次如此,三次如此,原來誘人的目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)——因?yàn)槟闵a(chǎn)出來的產(chǎn)品無(wú)法達(dá)到客戶的需求,客戶不再選擇我們了。


逼得我們?cè)賹ふ铱蛻簦绱朔磸?fù)惡性循環(huán),天天為小客戶趕單,卻得不到大客戶的單,而小客戶的單產(chǎn)量少,在生產(chǎn)線上生產(chǎn)需求轉(zhuǎn)型生產(chǎn),每次轉(zhuǎn)產(chǎn)品或轉(zhuǎn)型號(hào)生產(chǎn)都需要準(zhǔn)備時(shí)間,導(dǎo)致時(shí)間成本增加生產(chǎn)工效下降,企業(yè)效益下降?!?jì)劃就失去了它的功能與作用了。


要保障計(jì)劃不受破壞,一定要明白計(jì)劃的功能與作用。計(jì)劃的功能:在時(shí)間資源基礎(chǔ)上安排可控資源進(jìn)行生產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)之目的。計(jì)劃的作用:保障時(shí)間成本的最大效益。只有計(jì)劃在先,組織的管理其它職能如組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制才能夠達(dá)到有效。


首先,目的一定要明確,并且不能太多。太多的目的是導(dǎo)致計(jì)劃受破壞的組織原因??匆妱e人生產(chǎn)什么產(chǎn)品獲益了而盲目地競(jìng)爭(zhēng)就是企業(yè)組織目的太多的原因。集中精力做自己能力可及的事,集中力量攻占市場(chǎng),而不是“客戶是第一的”,有的客戶的要求我們是做不到的。


其次,要根據(jù)組織與部門的可控資源按“5W3H”來制定計(jì)劃。說可控資源,包括工人的身體資源,不考慮工人的勞動(dòng)時(shí)間,以為工人的勞動(dòng)時(shí)間可以隨意延長(zhǎng)是完全錯(cuò)誤的“剝削”觀點(diǎn)。過份地延長(zhǎng)工人的工作時(shí)間,會(huì)導(dǎo)致工人身體資源受損而離開企業(yè),或怠工,增加管理成本,出現(xiàn)用工不足。


第三,生產(chǎn)不只是我們?cè)谏a(chǎn),我們的組合件或原材料需要外協(xié)生產(chǎn)單位來完成,還要外協(xié)單位的計(jì)劃來支持。若只考慮自己的能力,而不考慮外協(xié)單位的能力來“接單而制定計(jì)劃”那么“計(jì)劃跟不上變化”也會(huì)是常有的事。對(duì)外協(xié)單位的選擇與管理也要納入計(jì)劃。


第四,組織的計(jì)劃是部門的目的,部門的計(jì)劃是員工的目的,進(jìn)行組織計(jì)劃的分解,而不要只考慮組織利益而不考慮生產(chǎn)者的利益,那樣的話,工人利益受損也會(huì)“破壞我們的計(jì)劃”。特別是對(duì)時(shí)間資源的控制,必須要按每天標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間八小時(shí)來測(cè)算,而不是自己以為的十個(gè)小時(shí)或十二個(gè)小時(shí)。更要考慮法定節(jié)假日。


第五,計(jì)劃的推動(dòng),不只是一個(gè)部門的事,而是整個(gè)組織推動(dòng),甚至于還包括外協(xié)單位的有效推動(dòng),若出現(xiàn)一個(gè)部門計(jì)劃推動(dòng)不力,那么整個(gè)組織的生產(chǎn)工效就會(huì)大大下降。因此,互相跟蹤計(jì)劃推動(dòng)是非常重要的事。


第六,生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間資源不是簡(jiǎn)單的各部門時(shí)間資源的相加,還要考慮物流過程所耗用的時(shí)間資源。轉(zhuǎn)型號(hào)生產(chǎn)需要的時(shí)間資源。試驗(yàn)生產(chǎn)需要的時(shí)間資源?,F(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)“6S管理”需要付出的時(shí)間資源。不要以為這些時(shí)間資源花費(fèi)了你老板的錢,而要正確認(rèn)識(shí)只有這些時(shí)間成本的付出,我們的企業(yè)管理才能達(dá)到我們最需要的客戶的肯定與合作。


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第七,加強(qiáng)對(duì)員工的產(chǎn)前技術(shù)培訓(xùn)或輔導(dǎo)、講解。“工欲善其事,必先利其器”。生產(chǎn)過程中不良品的出現(xiàn),常常是因?yàn)橹挥屑夹g(shù)人員懂得而工人不懂得而造成的。


第八,生產(chǎn)過程最鐵的原則是“三不原則”:不接收不良品,不流送不良品,不生產(chǎn)不良品。若以“趕貨”為借口而破壞了這最鐵的原則,那么,我們的生產(chǎn)目的不一定能夠達(dá)得到,甚至于得不償失。到時(shí),你想將損失轉(zhuǎn)移到工人身上,強(qiáng)逼工人加班加點(diǎn),工人可能無(wú)奈做了,但我們損害了工人的身心,我們的管理就失敗了。




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