模切工廠如何擺脫“全員催料”的命運？我們經(jīng)常會看到：工廠老板招物控本意是想對物料進行嚴(yán)格把控，既不產(chǎn)生太多庫存（公司開業(yè)不久，沒有太多資金壓在物料上），也不會因為物料的短缺而影響生產(chǎn)。結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)整個物控小組三分之二的精力都是花在催料上，同時采購部門也要花三分之一的時間做同樣的事，甚至計劃、采購兩位經(jīng)理加上公司負責(zé)日常運營的副總都把催料當(dāng)成一件重要工作來做。 按理說公司這么重視，物料供應(yīng)應(yīng)該不會成為瓶頸，但結(jié)果停工待料還是幾乎每周都有發(fā)生。公司一直在壓工時、壓生產(chǎn)率，雖然每小時生產(chǎn)數(shù)量的確在穩(wěn)步增長，但是月底算下來，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率依然沒有太大變化，單小時生產(chǎn)效率的提升都被停工待料的工時浪費給吃掉了。 其實要看一家工廠管得好不好，只要看運營部門一天有多少精力是花在催料上就知道了。 管得好的廠，除非市場發(fā)生劇烈波動，否則運營部門的工作重點一般放在減少庫存、優(yōu)化流程等能提高價值的事情上；管理不善的廠則經(jīng)常是上至運營總監(jiān)，下到普通職員，催料成了每天的工作重心，不停地在救火。 如果自身是大廠還好，因為訂單夠大在供應(yīng)商那里有一定話語權(quán)，往往是優(yōu)先供應(yīng)目標(biāo)。而許多小廠商則只能悲催地跟在供應(yīng)商后面不斷調(diào)整自己的計劃，交期延誤也就成了常見之事。
三點問責(zé)中小型工廠自身管理問題 造成各部門催料的確與供應(yīng)商有關(guān)系，但更與其自身管理不善脫不了干系： ①各部門職責(zé)定義不清、流程銜接不暢，進料、退料流程到處都是洞 關(guān)于哪個部門去催促供應(yīng)商來退料成了計劃、品質(zhì)、采購三個部門長期的扯皮戰(zhàn)爭。 計劃說：退貨首先要雙方品質(zhì)確認，所以應(yīng)該由品質(zhì)主導(dǎo)推動；品質(zhì)說：供應(yīng)商的品質(zhì)怎么催也不來他們也沒辦法，采購有生殺大權(quán)讓采購去主導(dǎo)；采購說：已經(jīng)跟供應(yīng)商說了，對方說他們的品質(zhì)會過來，現(xiàn)在還在走他們的內(nèi)部流程。 ②倉庫管理也是一個大黑洞 小型工廠倉庫管理人員動蕩頻繁，小型工廠一般沒有比較完善的ERP系統(tǒng)和倉管系統(tǒng)，這種情況下對人的素質(zhì)要求就變高了。而往往倉管員工資低，導(dǎo)致人員不斷流失，倉管制度很難得到嚴(yán)格執(zhí)行。 經(jīng)?？吹揭环N情形：訂單快結(jié)單時發(fā)現(xiàn)物料不夠，而查來料數(shù)據(jù)都是齊了的，但倉庫就是找不到，于是只好去買。訂單一完結(jié)，各種不見的物料，又陸續(xù)從各個角落里冒出來了。 ③交付計劃太激進也是原因之一 價格沒優(yōu)勢，縮短交期來補 中小型工廠本來價格就沒有優(yōu)勢，再在交期上不激進一點客戶如何滿意？于是生管完全按供應(yīng)商的生產(chǎn)周期來排生產(chǎn)計劃，今天生產(chǎn)的東西晚上就要送過來明天就要上產(chǎn)線。一出意外就死命的壓供應(yīng)商，最后導(dǎo)致雙方都失去信任和信心，合作不順而產(chǎn)生各種問題。
兩招讓你物料供應(yīng)不再是瓶頸 作為天然弱勢的小工廠，要物料供應(yīng)完全符合計劃不出差錯是不可能的，但是要求物料供應(yīng)不成為瓶頸還是有可能的： ①完善自身管理流程、制度并嚴(yán)格執(zhí)行 最重要的是同樣的錯誤不能犯兩次，管理過程中一旦發(fā)現(xiàn)問題，解決之后就要形成知識點，讓相關(guān)人員進行學(xué)習(xí)，特別重大或細小但易發(fā)的問題還應(yīng)該形成制度融入公司流程當(dāng)中。 ②安排專人（部門）回復(fù)客戶交期 很多 PMC（或者商務(wù)）回交期的時候往往是客戶怎么高興怎么回，經(jīng)常連客戶自己都不相信這個時間能交出貨來。事實上，訂單的進度要由一個統(tǒng)一的部門（員工）對接客戶，即使客戶問到了其他部門也應(yīng)把問題轉(zhuǎn)至該部門進行回復(fù)，以免因為口徑不統(tǒng)一造成客戶誤解。 改善：良好的供應(yīng)鏈管理對中小工廠也適用 ①供應(yīng)商的選擇 中小廠商在供應(yīng)商的選擇上比較尷尬：大的供應(yīng)商不一定會理你，小的供應(yīng)商品質(zhì)又不穩(wěn)定。即便如此，很多廠商把訂單下給小供應(yīng)商：品質(zhì)問題可以想辦法，沒料生產(chǎn)問題更大。 分散采購可能出現(xiàn)的狀況是：因量小得不到供應(yīng)商的優(yōu)先供應(yīng)，所以經(jīng)常會有一兩家出現(xiàn)斷貨，結(jié)果這邊在使勁催料，那邊車間產(chǎn)能每天都不能滿足，大量時間浪費在停工待料上。 集中采購可能出現(xiàn)的狀況是：因采購量大而受到重視，于是在全力搶修的同時提前預(yù)警，客戶得到預(yù)警后及時更改生產(chǎn)計劃，工人在產(chǎn)線上等料生產(chǎn)的現(xiàn)象大大減少。 ②供應(yīng)商的管理 精細化管理供應(yīng)商：在集中采購的前提下，可以給毎一家供應(yīng)商分配較多的精力進行精細化管理，比如按質(zhì)量、成本、按時交貨率、服務(wù)等項目設(shè)立指標(biāo)緊盯其達成率。 協(xié)助供應(yīng)商提升效率：如果自身管理能力較強，甚至可以去協(xié)助管理能力較弱的供應(yīng)商進行管理。豐田就是如此，它在幫助供應(yīng)商提升良品率、降低成本之后，會要求優(yōu)先分享由此帶來的價值：獲得比別家提前三個月的降價。
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